Personal- und Organisationsentwicklung: Beispiele für Anliegen und Ziele
Ausgangssituation: Bei der letzten MitarbeiterInnenbefragung im Unternehmen stellte sich heraus, dass Mitarbeitende sich mehr Feedback wünschen und mehr in Entscheidungen mit einbezogen werden möchten. Angefragt wurde die Begleitung und Beratung des Führungsteams zur Entwicklung einer Feedbackkultur im Rahmen von drei Workshops (je eines pro Quartal) und einer abschließenden 2-tägigen Teamklausur im Herbst. Weitere Ziele waren die Verbesserung der Information und Kommunikation an die MitarbeiterInnen sowie das Thema Empowerment der Mitarbeitenden.
Beratungsleistungen und Vorgehensweise:
- Konzeption und Begleitung des Entwicklungsprozesses über ein Jahr hinweg.
- Design der Workshops und der Teamklausur.
- Prozessorientiertes Vorgehen: Arbeiten in Schleifen und Anpassung der Designs und Prozesselemente im Laufe des Jahres in Abstimmung mit dem Auftraggeber.
- Aufsetzen auf bisherige Trainingsinhalte der Führungskräfte und Ergänzung mit sinnvollen neuen Methoden und Wissen.
Ergebnisse:
- Gemeinsames Führungsverständnis liegt vor, der Teamgeist ist weiter gestärkt.
- Stärken-Schwächen-Analyse (individuell und im Führungsteam) ist durchgeführt. Konkrete Maßnahmen zur Entwicklung und Verbesserung (individuell für jede Führungskraft und im Team) ist vereinbart.
- Austausch in den einzelnen Abteilung mit den MitarbeiterInnen zur Verbesserung der Information und Kommunikation hat stattgefunden. Informations- und Kommunikationsstrukturen liegen vor.
- Erfahrungsaustausch, Wissensvermittlung und Beratung von Fallbeispielen aus dem Führungsalltag zum Thema Feedback Geben und Nehmen.
- Konkretisierung der im Unternehmen gewünschten Feedback Kultur in Form von Leitsätzen.
- Indikatoren und konkrete Maßnahmen zur Entwicklung hin zur gewünschten Feedback Kultur sind gemeinsam definiert.
- Input und Auseinandersetzung zum Thema Umgang mit Unterschieden im Team hat stattgefunden.
- Weitere Vorgehensweise inklusive Umsetzung der Weiterentwicklung der Kultur im Unternehmen ist vereinbart.
Ausgangssituation: Die Ergebnisse der Evaluierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz eines mittelständischen Unternehmens zeigten vergleichsweise schlechte Bewertungen zur Wertschätzung durch Vorgesetzte aller Führungsebenen aber auch der KollegInnen untereinander. Die Geschäftsführung und der Betriebsrat initiierten gemeinsam dieses Projekt.
Ziele:
- Es ist geklärt und liegt als konkretes Ergebnis vor, was unter Wertschätzung im Unternehmen verstanden wird und woran konkret Mitarbeitende festmachen, dass Ihnen Wertschätzung entgegengebracht wird.
- Konkrete Maßnahmen und Verhaltensweisen für Führungskräfte und Mitarbeitende zur Verbesserung gelebter Wertschätzung liegen vor.
- Konkrete Maßnahmen zur Verbesserung weiterer Punkte und Themen, die in der Befragung zur Evaluierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz negativ beurteilt wurden, liegen vor.
- Die MitarbeiterInnen sind motiviert, weil sie erlebt haben, dass Ihre Meinung zählt und sie bei der Erarbeitung von konkreten Maßnahmen involviert wurden.
- Die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und Führungskräfte ist gestärkt. Sie sind sich bewusst, dass jeder einzelne zu mehr Wertschätzung im Unternehmen beitragen kann.
- Die Teilnehmer an den Einzelinterviews sowie die Teilnehmer des geplanten Workshops agieren als Multiplikatoren und tragen ihre Motivation und die Ergebnisse ins Unternehmen.
Beratungsleistungen:
- Beratung der Projektleitung (Betriebsrat) und Moderation der Projektteamsitzungen
- Erarbeitung eines Interviewleitfadens zur Erhebung, was unter Wertschätzung verstanden wird.
- Durchführung von 60 Einzelinterviews im Beraterteam zu zweit.
- Zusammenfassung der Interviewergebnisse und Präsentation im Projektteam und vor dem Projektauftraggeber (Geschäftsführung)
- Planung eines Großgruppenworkshops mit MitarbeiterInnen und Betriebsräten zur Erarbeitung von konkreten Maßnahmen zur Verbesserung der Punkte und Themen, die in der Evaluierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz negativ beurteilt wurden (inkl. Wertschätzungskultur).
- Präsentation der Workshopergebnisse im Projektteam und in der Folge im Führungskreis des Unternehmens.
Nachprojektphase:
- Umsetzung der definierten und abgesegneten Maßnahmen.
Ausgangssituation: Angefragt war die Erhebung eines Stimmungsbildes aller Mitarbeitenden eines familiengeführten Unternehmens (40 ArbeitnehmerInnen). Auslöser war der Generationenwechsel und die Übergabe der Geschäftsführung von dem Senior Eigentümer an den Junior Eigentümer.
Ziele:
- Ein Stimmungsbild zum erlebten Status-Quo des Wohlbefindens aller Mitarbeitenden liegt vor.
- Alle ArbeitnehmerInnen hatten die Möglichkeit zu einem vertiefenden vertraulichen Einzelgespräch mit mir als externer Beraterin.
- Handlungsfelder zur Verbesserung aus Sicht der Mitarbeitenden sind identifiziert.
Beratungsleistungen:
- Input in und Moderation der Projektauftraggeber Sitzungen
- Erarbeitung von Fragen zur anonymen Stimmungsumfrage
- Einrichten in einem Online Befragungstool
- Information aller Mitarbeitenden im Rahmen einer Informationsveranstaltung
- Durchführung und Zusammenfassung der Befragungsergebnisse
- Präsentation der Ergebnisse der Online Befragung im Rahmen einer weiteren MitarbeiterInnen Veranstaltung
- Durchführung von 20 Einzelinterviews
- Zusammenfassung der Ergebnisse aus den Einzelinterviews
- Verdichtung der Essenz zu sieben Handlungsfeldern, die sich aus den Einzelgesprächen und der Online Befragung ergeben haben
- Präsentation der Endergebnisse im Rahmen einer abschließenden MitarbeiterInnen-Veranstaltung mit anschließender Weihnachtsfeier.
Ausgangssituation: Verbesserungspotentiale im Export Innendienst zu orten und in der Abteilung Maßnahmen zur Umsetzung abzuleiten war der ursprüngliche Auftrag. Dazu wurden Einzelinterviews mit allen Mitarbeitenden des Export Innendienstes geführt, die ergaben, dass auch Schnittstellen zu anderen Abteilungen den Export betreffend relevant sind. Daraus entstand ein umfangreicherer Team-und Organisationsentwicklungsprozess der sowohl die Strukturen als auch die Kultur des Miteinanders betroffen hat.
Ergebnisse des Teamentwicklungsprozesses:
- Aufbauend auf die Ergebnisse aus den Interviews: Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit in den einzelnen Abteilungen und zwischen den Abteilungen
- Neue, aktuelle Funktionsbeschreibungen aller betroffenen Funktionen
- Zusammenlegung zweiter verwandter Abteilungen
- Aufbau neue Abteilung Market Intelligence
- Klärung von gegenseitigen Erwartungen
- Verständnis für die unterschiedlichen Aufgaben und Bedürfnisse
Ausgangssituation: Angefragt wurde eine Beratung der beiden geschäftsführenden Eigentümer eines Design- und Innovationsunternehmens, die sich vor allem dem Thema Führung widmen wollten.
Ziele:
- Austausch zu den persönlichen beruflichen Visionen & Check der Passung mit der Unternehmensvision
- Erarbeitung eines gemeinsamen Führungsverständnises und von Führungsgrundsätzen
- Austausch von Feedback zum Führungsverhalten & Ansprechen von Verbesserungspotentialen
- Klarheit über die individuellen Stärken
- Klare Neuverteilung der Führungs- und Managementaufgaben
- Ausarbeitung eines neuen Organigramms für das Unternehmen
Aus der Managementteam Beratung hat sich ein Team- und Organisationsentwicklungsprozess mit der darunterliegenden Führungsmannschaft ergeben sowie ein Workshop zum Thema Unternehmenskultur mit allen Mitarbeitern des Unternehmens.
Ausgangssituation: Anstehender Generationswechsel in der Führung und im Team einer Datenmanagement Abteilung. Führungskräfte und ein Teil der Mitarbeitenden, die in den nächsten 3-8 Jahren in Pension gehen. Neue Herausforderungen, die sich durch die zunehmende Digitalisierung für die inhaltliche Arbeit und in der Folge für die Prozesse und Rollen der beteiligten Mitarbeitenden und Führungskräfte ergeben.
Angefragt waren Workshops in einem erweiterten Team von „alten Hasen“ (Führungskräfte, die demnächst in Pension gehen) und „jungen Wilden“ (Mitarbeiter der jüngeren Generation).
Ergebnisse Workshop 1:
- Gemeinsam erarbeitete Datenmanagement Vision 2028
- SWOT Analyse und darauf basierend Ableitung von Handlungsbedarf
- Strategische Stoßrichtungen
- Konkrete Maßnahmen zur weiteren Organisationsentwicklung
Ergebnisse Workshop 2:
- Vorschläge Prozesslandkarte NEU & Nutzen
- Rollen 2028: Welche Rollen bleiben, welche kommen neu dazu?
- Status und Vereinbarung weitere Vorgehensweise: Maßnahmen zur Organisationsentwicklung
Ergebnisse Workshop 3:
- Entscheidungsfindung Rollen im Detail 2028 und Prozesse NEU
- Anpassung Aufbauorganisation und Zeitplan dazu
- Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung, zum Wissentransfer sowie zum Generationenwechsel für die kommenden Jahre
- Kommunikationsplan (Wer wird wann worüber informiert)
Ergebnisse Workshop 4 in der Großgruppe:
- Information und Auseinandersetzung zu Organisatorischen Veränderungen
- Austausch unter Generationen: Schlüsselfähigkeiten & Werte
- Teambuilding und Motivation für das Neue: Welche Kultur braucht es dafür?
Ausgangssituation: Begleitung einer Arbeitsgruppe zum Thema Personalentwicklung in einem Baustoffkonzern. Daraus ist ein Fachgremium und Steuerkreis zum Thema Personalentwicklung entstanden, den ich seit 2006 regelmäßig berate. In diesem Steuerkreis vertreten sind Geschäftsführer und Personalexperten aus den unterschiedlichen Konzerntöchtern.
Ergebnisse waren beispielsweise:
- Einrichten des Personalentwicklungssteuerkreises und der dazugehörigen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen
- Entwicklung eines koordinierten Bildungsprogramms für MitarbeiterInnen aller inländischen Tochterunternehmen
- Standardisierung des Personalentwicklungsinstruments Mitarbeitergespräch
- Konzeption und Begleitung der Umsetzung eines Cross Mentoring Programms
- Vereinheitlichung der Maßnahmen zur Personalauswahl und Einführung neuer MitarbeiterInnen
- Konzeption und Aufsetzen einer Führungskräfteentwicklung im Konzern
- Konzeption eines Talent Management Programms im Konzern
Ausgangssituation: Angefragt wurde die Begleitung und Beratung bei der Konzeption und Umsetzung eines Mentoring Programms in einem Unternehmen.
Ziele:
- Konzeption des Mentoring Programms
- Kommunikation im Rahmen des Programms
- Durchführung Matching von Mentoren und Mentees
- Durchführung von Workshops für Mentoren und Mentees
- Supervision der Mentoren
- Evaluierung Mentoring Programm
- Moderation Abschlussveranstaltung
Ausgangssituation: Ein Budget Design Hotel in Wien expandierte in eine zweite österreichische Stadt. Während das zweite Hotel gebaut wurde startete bereits die Preopening Phase, in der das Managementteam Beratung angefragt hat. Die Herausforderung war, dass die Managementteammitglieder des Hotels in Wien nun zusätzlich jeweils auch Funktionen in dem Hotel in Graz übernahmen. In der Auftragsklärung wurde die Notwendigkeit klar, herauszuarbeiten, welche Verantwortung und Aufgaben mit den jeweiligen Funktionen einhergehen.
Ziele:
- Die unterschiedlichen Funktionen im Management Team sind klar und abgegrenzt.
- Die damit verbundenen Verantwortungen und Entscheidungskompetenzen sind bewusst und kommunizierbar.
- Die Teammitglieder sind sich ihrer Mehrfachrollen bewusst und wissen, worauf sie diesbezüglich im Alltag achten müssen.
- Informationsflüsse und Kommunikationsstrukturen im Team sind abgestimmt.
- Gegenseitige Erwartungen im Umgang miteinander sind ausgetauscht und Spielregeln sind festgelegt.
- Erfolgsfaktoren und kritische Faktoren (mögliche Störfelder, Eventualitäten) sind herausgearbeitet.
Ausgangssituation: Angefragt wurde ein Managementworkshop zum Thema Innovation für die Geschäftsführer eines Baustoffkonzerns. Dieser Auftrag wurde in Zusammenarbeit mit einem Experten zum Thema Innovation abgewickelt. Wobei meine Rolle Moderation und Prozessbegleitung war sowie die Inputs zu den Themen Innovations- und Veränderungskultur zu gestalten.
Ziele:
- Gemeinsames Erarbeiten des derzeitigen Entwicklungsstandes von Innovation in den einzelnen Unternehmen des Konzerns in den Bereichen Strategie, Struktur und Kultur.
- Kenntnis von Methoden zur weiteren Verankerung von Innovation in den einzelnen Unternehmen.
- Ableitung von Maßnahmen und Vereinbarung weitere Vorgehensweise.
In der Folge wurden Einzelberatungsgespräche mit jedem Geschäftsführer geführt, bei denen es vor allem um die Konkretisierung und Umsetzung der Innovationsmaßnahmen ging.