Personal- und Organisationsentwicklung: Beispiele für Anliegen und Ziele

Organisationsentwicklungsprozess im Export eines Industrieunternehmens

Ausgangssituation: Verbesserungspotentiale im Export Innendienst zu orten und in der Abteilung Maßnahmen zur Umsetzung abzuleiten war der ursprüngliche Auftrag. Dazu wurden Einzelinterviews mit allen Mitarbeitern des Export Innendienstes geführt, die ergaben, dass auch Schnittstellen zu anderen Abteilungen den Export betreffend relevant sind. Daraus entstand ein umfangreicherer Team-und Organisationsentwicklungsprozess der sowohl die Strukturen als auch die Kultur des Miteinanders betroffen hat.

Ergebnisse des Teamentwicklungsprozesses:

  • Aufbauend auf die Ergebnisse aus den Interviews: Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit in den einzelnen Abteilungen und zwischen den Abteilungen
  • Neue, aktuelle Funktionsbeschreibungen aller betroffenen Funktionen
  • Zusammenlegung zweiter verwandter Abteilungen
  • Aufbau neue Abteilung Market Intelligence
  • Klärung von gegenseitigen Erwartungen
  • Verständnis für die unterschiedlichen Aufgaben und Bedürfnisse
Beratung des Managementteams mit anschließender Organisationsentwicklung

Ausgangssituation: Angefragt wurde eine Beratung der beiden geschäftsführenden Eigentümer eines Design- und Innovationsunternehmens, die sich vor allem dem Thema Führung widmen wollten.

Ziele:

  • Austausch zu den persönlichen beruflichen Visionen & Check der Passung mit der Unternehmensvision 
  • Erarbeitung eines gemeinsamen Führungsverständnises und von Führungsgrundsätzen 
  • Austausch von Feedback zum Führungsverhalten & Ansprechen von Verbesserungspotentialen
  • Klarheit über die individuellen Stärken
  • Klare Neuverteilung der Führungs- und Managementaufgaben 
  • Ausarbeitung eines neuen Organigramms für das Unternehmen

Aus der Managementteam Beratung hat sich ein Team- und Organisationsentwicklungsprozess mit der darunterliegenden Führungsmannschaft ergeben sowie ein Workshop zum Thema Unternehmenskultur mit allen Mitarbeitern des Unternehmens.

Entwicklung Wertschätzungskultur

Ausgangssituation: Die Ergebnisse der Evaluierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz eines mittelständischen Unternehmens zeigten vergleichsweise schlechte Bewertungen zur Wertschätzung durch Vorgesetzte aller Führungsebenen aber auch der Kollegen untereinander. Die Geschäftsführung und der Betriebsrat initiierten gemeinsam dieses Projekt.

Ziele:

  • Es ist geklärt und liegt als konkretes Ergebnis vor, was unter Wertschätzung im Unternehmen verstanden wird und woran konkret Mitarbeiter festmachen, dass Ihnen Wertschätzung entgegengebracht wird.
  • Konkrete Maßnahmen und Verhaltensweisen für Führungskräfte und Mitarbeiter zur Verbesserung gelebter Wertschätzung liegen vor.
  • Konkrete Maßnahmen zur Verbesserung weiterer Punkte und Themen, die in der Befragung zur Evaluierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz negativ beurteilt wurden, liegen vor.
  • Die Mitarbeiter sind motiviert, weil sie erlebt haben, dass Ihre Meinung zählt und sie bei der Erarbeitung von konkreten Maßnahmen involviert wurden.
  • Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Führungskräfte ist gestärkt. Sie sind sich bewusst, dass jeder einzelne zu mehr Wertschätzung im Unternehmen beitragen kann.
  • Die Teilnehmer an den Einzelinterviews sowie die Teilnehmer des geplanten Workshops agieren als Multiplikatoren und tragen ihre Motivation und die Ergebnisse ins Unternehmen.

Beratungsleistungen:

  • Beratung der Projektleitung (Betriebsrat) und Moderation der Projektteamsitzungen
  • Erarbeitung eines Interviewleitfadens zur Erhebung, was unter Wertschätzung verstanden wird.
  • Durchführung von 60 Einzelinterviews im Beraterteam zu zweit.
  • Zusammenfassung der Interviewergebnisse und Präsentation im Projektteam und vor dem Projektauftraggeber (Geschäftsführung)
  • Planung eines Großgruppenworkshops mit MitarbeiterInnen und Betriebsräten zur Erarbeitung von konkreten Maßnahmen zur Verbesserung der Punkte und Themen, die in der Evaluierung von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz negativ beurteilt wurden (inkl. Wertschätzungskultur).
  • Präsentation der Workshopergebnisse im Projektteam und in der Folge im Führungskreis des Unternehmens.

Nachprojektphase:

  • Umsetzung der definierten und abgesegneten Maßnahmen.
Generationenwechsel in der Abteilung

Ausgangssituation: Anstehender Generationswechsel in der Führung und im Team einer Datenmanagement Abteilung. Führungskräfte und ein Teil der Mitarbeiter, die in den nächsten 3-8 Jahren in Pension gehen. Neue Herausforderungen, die sich durch die zunehmende Digitalisierung für die inhaltliche Arbeit und in der Folge für die Prozesse und Rollen der beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte ergeben.

Angefragt waren Workshops in einem erweiterten Team von „alten Hasen“ (Führungskräfte, die demnächst in Pension gehen) und „jungen Wilden“ (Mitarbeiter der jüngeren Generation).

Ergebnisse Workshop 1:

  • Gemeinsam erarbeitete Datenmanagement Vision 2028
  • SWOT Analyse und darauf basierend Ableitung von Handlungsbedarf
  • Strategische Stoßrichtungen
  • konkrete Maßnahmen zur weiteren Organisationsentwicklung

Ergebnisse Workshop 2:

  • Vorschläge Prozesslandkarte NEU & Nutzen
  • Rollen 2028: Welche Rollen bleiben, welche kommen neu dazu?
  • Status und Vereinbarung weitere Vorgehensweise: Maßnahmen zur Organisationsentwicklung

Ergebnisse Workshop 3:

  • Entscheidungsfindung Rollen im Detail 2028 und Prozesse NEU
  • Anpassung Aufbauorganisation und Zeitplan dazu
  • Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung, zum Wissentransfer sowie zum Generationenwechsel für die kommenden Jahre
  • Kommunikationsplan (Wer wird wann worüber informiert)

Ergebnisse Workshop 4 in der Großgruppe:

  • Information und Auseinandersetzung zu Organisatorischen Veränderungen
  • Austausch unter Generationen: Schlüsselfähigkeiten & Werte
  • Teambuilding und Motivation für das Neue: Welche Kultur braucht es dafür?
Fach- und Prozessberatung im Bereich Personalentwicklung

Ausgangssituation: Begleitung einer Arbeitsgruppe zum Thema Personalentwicklung in einem Baustoffkonzern. Daraus ist ein Fachgremium und Steuerkreis zum Thema Personalentwicklung entstanden, den ich seit 2006 regelmäßig berate. In diesem Steuerkreis vertreten sind Geschäftsführer und Personalexperten aus den unterschiedlichen Konzerntöchtern. 

Ergebnisse waren beispielsweise:

  • Einrichten des Personalentwicklungssteuerkreises und der dazugehörigen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen
  • Entwicklung eines koordinierten Bildungsprogramms für MitarbeiterInnen aller inländischen Tochterunternehmen
  • Standardisierung des Personalentwicklungsinstruments Mitarbeitergespräch
  • Konzeption und Begleitung der Umsetzung eines Cross Mentoring Programms
  • Vereinheitlichung der Maßnahmen zur Personalauswahl und Einführung neuer Mitarbeiter
  • Konzeption und Aufsetzen einer Führungskräfteentwicklung im Konzern
  • Konzeption eines Talent Management Programms im Konzern
Begleitung Mentoring Programm

Ausgangssituation: Angefragt wurde die Begleitung und Beratung bei der Konzeption und Umsetzung eines Mentoring Programms in einem Unternehmen.

Ziele:

  • Konzeption des Mentoring Programms
  • Kommunikation im Rahmen des Programms
  • Durchführung Matching von Mentoren und Mentees
  • Durchführung von Workshops für Mentoren und Mentees
  • Supervision der Mentoren
  • Evaluierung Mentoring Programm
  • Moderation Abschlussveranstaltung
Begleitung einer Hotelexpansion

Ausgangssituation: Ein Budget Design Hotel in Wien expandierte in eine zweite österreichische Stadt. Während das zweite Hotel gebaut wurde startete bereits die Preopening Phase, in der das Managementteam Beratung angefragt hat. Die Herausforderung war, dass die Managementteammitglieder des Hotels in Wien nun zusätzlich jeweils auch Funktionen in dem Hotel in Graz übernahmen. In der Auftragsklärung wurde die Notwendigkeit klar, herauszuarbeiten, welche Verantwortung und Aufgaben mit den jeweiligen Funktionen einhergehen.

Ziele:

  • Die unterschiedlichen Funktionen im Management Team sind klar und abgegrenzt.
  • Die damit verbundenen Verantwortungen und Entscheidungskompetenzen sind bewusst und kommunizierbar.
  • Die Teammitglieder sind sich ihrer Mehrfachrollen bewusst und wissen, worauf sie diesbezüglich im Alltag achten müssen.
  • Informationsflüsse und Kommunikationsstrukturen im Team sind abgestimmt.
  • Gegenseitige Erwartungen im Umgang miteinander sind ausgetauscht und Spielregeln sind festgelegt.
  • Erfolgsfaktoren und kritische Faktoren (mögliche Störfelder, Eventualitäten) sind herausgearbeitet.
Beratung zum Thema Innovation

Ausgangssituation: Angefragt wurde ein Managementworkshop zum Thema Innovation für die Geschäftsführer eines Baustoffkonzerns. Dieser Auftrag wurde in Zusammenarbeit mit einem Experten zum Thema Innovation abgewickelt. Wobei meine Rolle Moderation und Prozessbegleitung war sowie die Inputs zu den Themen Innovations- und Veränderungskultur zu gestalten.

Ziele:

  • Gemeinsames Erarbeiten des derzeitigen Entwicklungsstandes von Innovation in den einzelnen Unternehmen des Konzerns in den Bereichen Strategie, Struktur und Kultur.
  • Kenntnis von Methoden zur weiteren Verankerung von Innovation in den einzelnen Unternehmen.
  • Ableitung von Maßnahmen und Vereinbarung weitere Vorgehensweise.

In der Folge wurden Einzelberatungsgespräche mit jedem Geschäftsführer geführt, bei denen es vor allem um die Konkretisierung und Umsetzung der Innovationsmaßnahmen ging.